NO.1　重戰術，輕戰略個陷阱：重戰術，輕戰略許多食品企業老板會說，我們也想發展，也考慮未來，但生存問題太嚴峻了，眼前的事情都顧不上來，怎么考慮未來發展？可是他們沒有想到未來和眼前，生存和發展并不矛盾，也不需要割裂開來考慮。企業的戰略戰術應是一致的，我們總可以找到一種將眼前和未來結合在一起，既可促進眼前，又有利于未來發展的戰略戰術。比如許多企業認為售后服務體系建設對未來有利，眼前只是一種無用的消耗，豈不知售后服務建設本是一種形象建設，也是一種促銷手段，因為消費者不僅重視眼前的性能和價格，在某種程度上更重視產品和服務的2可持續性。 NO.2　重經營輕管理　第二個陷阱：重經營輕管理　 “民以食為天”，巨大的市場空間和長期的旺盛需求為食品業的發展帶來持續的發展機遇，而我國中小型食品企業善于利用內部和外部的各種資源，因此能夠抓住機會快速找準自己的生存空間。在經營手段上更是百花齊放，各顯神通，甚至在國家改革初期法制不健全、行業約束機制缺位、消費者不成熟的特殊環境下，用一些灰色的邊緣化的經營手段迅速淘到桶金，完成企業的原始積累。但中小型食品企業普遍缺乏有效的管控體系，創業期的高速發展能夠在一段時間內掩蓋管理不到位的潛在威脅。隨著規模的擴張和市場競爭形勢的變化，不少企業的供應鏈、營銷鏈、人才鏈、資金鏈出現斷層，企業也不得不放慢節拍或停下腳步來重上管理課。更初的抓經營階段忽視了管理體系制度流程的改造創新，甚至造成了很多所謂的無為而治。因此，在企業形成一定的規模后，才突然發現企業需要靠體系與制度來運行，而非人法。而管理體系的建立需要一個長期的過程，所以大家在高速發展之后，開始警醒：管理體系才是真正能協助企業有效發展的利器。如果在企業發展初期就能兼顧體系的建立以及維護的話，企業的發展才真正能實現每個階段的良性。
NO.3　重跟進輕創新第三個陷阱：重跟進輕創新 許多食品企業老板創業時大都是通過學習借鑒別人的成功經驗，然后跟進模仿進入某行業的，但在進一步的經營發展中，這些企業明顯出現缺乏創新基因的常見短板。不可否認，一個行業在成長階段這種跟進戰術十分有效，但隨著行業的成熟和競爭加劇，單純依靠一味跟進卻沒有自己的特點，不思超越，不思進取，不思創新，形不成自己企業獨有的差異優勢，這樣的企業更終必將慘遭淘汰結局。食品企業的盲目跟風還會造成惡性價格戰，價格戰又往往以低成本、低品質為支撐，而低品質的結果必是被消費者放棄，加快行業的淘汰周期。如2000年前后的蛋黃派，在全國有上千家企業上這個項目，產品零售價甚至賣到5元/斤。價格戰也淘汰了一些小企業，到2004年這個品類中的核心品牌已經所剩無幾，只有一兩個核心企業還在苦撐危局。2005年的木糖醇口香糖熱也煞為壯觀。當年春季糖酒會上做木糖醇招商的企業多達60家以上，更高峰時期全國有近90家瓶裝木糖醇口香糖制造商，很多企業還沒來得及鋪市就已悄無聲息地倒下了，如今在全國市場能看到的僅有箭牌的益達、樂天、好利友和內資的雅客益牙木糖醇。同樣的悲劇每年都在不斷地演繹，如繼浙江香飄飄后的奶茶熱，三輝麥風創造的法式小面包熱等，一陣陣狂風肆虐著整個食品行業，而盲目跟風的中小企業也不斷成為了一個又一個犧牲品。 NO.4　重規模輕利潤　第四個陷阱：重規模輕利潤　在企業發展初期沒有品牌沒有渠道，往往只能靠低價格占市場，待企業形成一定規模之后又發現雖然營業額年年在提高，但費用也在快速提升，利潤卻未明顯增長，而生產廠房、設備、廣告、團隊建設等等沒有一樣不要錢的。企業規模擴大了，但是利潤卻降低了。因此，選擇時機對產品升級，對產品線進行調整,提升產品附加值就成為這一階段中小食品企業提升競爭力的關鍵，由此產生的源源不斷的利潤也為企業的可持續發展提供資源保障。當然企業也不能一味只追求利潤，商業的核心原則是交易，交易也就是利益的再分配，而利益的分配如何兼顧到廠家、渠道商、團隊，又決定了能否將三方合力把企業推向新的高度。規模化發展的同時還能有效保證利潤的中心體，這才是中小企業能健康發展的關鍵。
NO.5　重銷售輕品牌第五個陷阱：重銷售輕品牌產品銷量是企業生存發展的根本，而品牌決定企業的附加值及產品的溢價能力，其實這兩者是相輔相成的。但有些就企業認為銷售是為企業賺錢的，而品牌建設是花錢的，加上企業規模小資金實力有限往往無力樹品牌效應，故把企業的發展寄托于研發新產品和銷售渠道建設及銷售人員激勵上。殊不知，“產品力+渠道力 +推廣力+品牌力”才等于銷售力，中小企業遇到規模瓶頸其實很大程度上是因為品牌力不夠，沒能把品牌植根于消費者的心中。另外，也有不少企業誤認為品牌就是廣告，只要媒體一傳播就是品牌了，就可以紅透大江南北，這也是一些中小型企業主浮躁、急功近利的不成熟表現，如前幾屆糖酒會的熱門產品“飛兒饃片”、“奇客餅干”、“紅了酥性餅干”等，都為企業的發展付出了昂貴的學費。品牌力是消費者對企業、產品的強烈認知與認同，單純的知名度只是膚淺的品牌影響力而已。 NO.6　重成功輕失敗第六個陷阱：重成功輕失敗許多食品企業老板對現在成功的知名企業，尤其是對世界百強企業非常推崇，不但自己而且號召全體管理團隊成員學習人家的成功經驗。然而他們僅僅對這些“榜樣企業”現在的管理體系和操作模式感興趣，過多地關注成功企業的戰略戰術和體系建設，而沒有注意到任何一個偉大的成功企業都是要從無到有，從小到大經歷不同的發展階段的。而你自身企業的現狀恰恰不適應照搬這些成功企業的經營方式和管理體系，對自身更有用的反而是這些企業在成長道路上與本企業相對應的不同階段的失敗教訓或成功經驗。所以我們的企業老板不應僅研究成功企業的現今，更應研究成功企業的創業發展史中失敗的教訓，尤其是中國大多數企業正處于歐美發達國家戰后復蘇，甚至資本主義萌芽和混沌期的發展階段，我們應該認真學習研究這些百年老字號是怎樣歷經發展中的失敗而進行“鷹的重生”的。